Ankers

Leren

Onze levensweg is een cyclisch proces. We hebben allemaal bepaalde patronen en thema’s die terugkeren in ons leven. Als we niets leren van gebeurtenissen en levensprocessen  zullen we onszelf steeds weer herhalen. Wanneer we door onze ervaringen inzichten verwerven, leren wij. In dit cyclisch proces komen we dan op een hoger niveau, waarop we verder kunnen leren. Zo ‘rijzen’ we onze levensweg.

Ankers

• Kijk naar wat je nodig hebt en creëer voorwaarden.
• Informeer anderen over je leerproces en betrek ze erbij.
• Vraag feedback en ondersteuning in je omgeving.
• Bespreek fouten openlijk met als doel ervan te leren.
• Onderzoek je eigen bijdragen in het creëren en instandhouden van problemen.
• Maak van je leerdoelen een sport: Specifiek, Positief geformuleerd, met oog voor de Omgeving, Realistisch en Toepasbaar voor jezelf.
• Gun jezelf de tijd om te leren; neem waar wanneer het ontwikkelingsproces in de gewenste richtlijn gaat, ook al duurt het wat langer.
• Sta stil bij de effecten van het leren en geniet ervan.
• Leer met aandacht, toewijding en liefde voor jezelf.
• Laat los wat jou niet meer dient.
  

Visie

Visie is de verbinding tussen onszelf en onze waarden. Visie kan ons verbinden met medewerkers, collega’s, leiders en klanten. Het is de basis van ons handelenen geeft weer waar we op uit zijn in ons bestaan. Zonder visie zijn we stuurloos kunnen we een pion worden in de handen van anderen. Visie geeft uitstraling en is hartverwarmend. Ieder mens heeft een vonk in zich.Maak van jouw vonk een vlam.

Ankers

• Durf te dromen.
• Maak contact met je gevoel; wat geeft je hart je in?
• Ga na wat voor jou van wezenlijk belang is. Onderzoek je waarden.
• Toets je beeld van de werkelijkheid.
• Check vooral of je het goede doet in plaats van of je ‘het goed doet’.
• Vraag je af wat je wilt realiseren als manager.
• Onderzoek je hulpbronnen en hindernissen voor het realiseren van je visie.
• Communiceer met je omgeving en deel je visie zodat er een continue proces van verheldering en verdieping ontstaat.
• Het ontwikkelen van je eigen visie is de eerste stap op weg naar een gemeenschappelijke visie.
• Jouw visie is een inspiratiebron voor je eigen leven en dat van anderen. Visie overschrijdt functiegrenzen en maakt persoon en medewerker één.

De lerende manager

Onze ontwikkeling als manager is een permanent leerproces om persoonlijk meesterschap te bereiken. Wat we in onszelf niet kennen, kunnen we in anderen niet herkennen. Wat we in onszelf niet hebben aangeboord, kunnen we niet in anderen aanboren. Wanneer we mensen in organisaties tot leren willen brengen, zullen we zelf eerst moeten leren te leren. We kunnen alleen maar leren wanneer we bereid ze bij te stellen en te zien hoe ze ons handelen en onze keuzen beïnvloeden. Als we daarnaast in staat zijn om een klimaat te creëren,  waarin iedereen wordt aangemoedigd zich te ontwikkelen in de richting van zijn / haar eigen doelen en zingeving dan zijn we op weg naar persoonlijk meesterschap.

Ankers

• Onderzoek jouw opvattingen over leren; helpen ze je,
• of belemmeren ze juist om te leren?
• Sta open voor emoties die met leren gepaard gaan, die van jezelf en die van anderen. Leren doe je met je hoofd en met je hart.
• Gebruik botsingen en confrontaties als moment om van te leren, aanvallen of verdedigen zullen je niet helpen met leren en ontwikkeling tegen gaan.
• Oefen jezelf in metadenken; denk na over je eigen denken en stuur opvattingen bij die niet (meer) passend zijn.
• Breid je vermogens uit om die resultaten te bereiken die je het meest wenst.
• Breng je kwaliteit in kaart en bepaal welke je gaat ontwikkelen om tot persoonlijk meesterschap te komen.

Medewerkers

Het lijkt doeltreffend sturen wanneer we alle medewerkers uniform benaderen, èn slechts één kleur van ze zien; niets is minder waar. Omdat ieder mens uniek en kleurrijk is, met eigen kwaliteiten, heeft elke medewerker iets anders van ons nodig. Het is de taak van de lerende manager om kwaliteiten van medewerkers zichtbaar te maken, te benutten en te helpen ontwikkelen. Het is een uitdaging om medewerkers te leren zelfsturend te worden en verantwoordelijkheid te nemen. Geef ze een vis en ze hebben eten voor één dag; geef ze een hengel, leer ze vissen, en ze kunnen voortaan zelf in hun levensonderhoud voorzien.

Ankers

• Onderzoek met elke medewerker welke kwaliteiten hij/zij in huis heeft en welke daarvan ontwikkeling behoeven. Denk ook aan kwaliteiten die (nog) niet op het werk, maar wel in de privésfeer tot uiting komen.
• Benader ieders kwaliteiten in termen van “Welke bijdrage voor de organisatie kan dit betekenen?” en “Hoe kan deze medewerker zoveel mogelijk tot zijn/haar recht komen?”
• Vraag medewerkers waarvoor ze warm lopen.
• Maak drijfveren om te werken en te leren bespreekbaar te maken.
• Leer medewerkers vragen te stellen, op zichzelf te reflecteren, zelfstandig problemen op te lossen en visie te verwoorden in plaats van dit voor ze te doen.
• Ere wie ere toekomt.
• Gun medewerkers te leren van fouten en geef hen kansen.
• Breng een gezamenlijk ontwikkelingsproces op gang; samen leren betekent wederzijdse ondersteuning.

Team

Teams bestaan in principe uit kleurrijke mensen. Wat jammer dat de resultaten vaak zo grijs zijn, het denken zwart-wit is, en beweging verstart. We hebben een kleurenpalet tot onze beschikking. Als we daarmee leren schilderen, ontstaat kunst en kunde. Teamleren is de kunst om je team op een hoger plan te brengen. Dit vereist kundigheid in het ontwikkelen van een gezamenlijke visie, vertrouwen, openheid in confrontatie, vaardig discussiëren en echte interactie. Door teamleren komen kleurrijke mensen beter uit de verf.

Ankers

• Ontwikkel samen met je teamleden een visie die verbindend werkt.
• Bespreek ook hoe deze visie bereikt kan worden.
• Maak doelen, verantwoordelijkheden en werk- en besluitvormingsprocedures helder en eenduidig.
• Ontwikkel een werkzaam vertrouwen door te zorgen dat mensen elkaar als collega’s beschouwen, zich bewust zijn van ieders bijdrage en elkaar helpen en aanvullen.
• Maak verschillen zichtbaar en benut ze.
• Geef een team ruimte om te oefenen en te experimenteren als onderdeel van het leerproces.
• Zorg dat ieder naar elkaar luistert en vooronderstellingen onderzoekt alvorens te discussiëren.
• Let op interactiepatronen die het leerproces in het team ondermijnen.
• Evalueer regelmatig het teamfunctioneren.
• Streef naar permanente ontwikkeling van je team.

Organisatie

De technologische verbondenheid door telefoons, computers, asfalt- en elektronische snelwegen (World Wide Web) is steeds meer toegenomen. Dit zijn in feite materiële manifestaties van de verbondenheid van alle mensen. Door vooral op de materiële manifestaties te focussen, raakt onze verbondenheid uitgehold en richten we ons teveel op hiërarchische gelaagdheid, lange communicatielijnen en beheersing en sturing van bovenaf. Om wezenlijke verbondenheid van mensen met organisaties te creëren, zullen gemeenschappelijke visie en gedeelde waarden de basis moeten vormen. Wanneer we ons verbonden voelen met de visie van de organisatie, zullen we het vanzelfsprekend vinden persoonlijk medeverantwoordelijk te zijn voor het geheel.

Ankers

• Maak onderscheid tussen missie (‘Waarom bestaan wij?’), visie (‘Waar willen we naar toe in de toekomst?’) en doelen (‘Hoe gaan we dat concreet doen?’).
• Benader teams als bouwstenen voor lerende organisaties.
• Zorg dat de dialoog over visie en waarden in alle richtingen op gang komt.
• Creëer verbondenheid in plaats van overeenstemming.
• Maak samen het verhaal over de toekomst en expliciteer van daaruit organisatiewaarden.
• Realiseer je dat het gaat om samen ontwerpen in plaats van onderwerpen.
• Leid uit de visie strategische doelen en prioriteiten af.
• Blijf werken aan het vormgeven van de visie van de organisatie.

Welzijn

Door de eenzijdige nadruk op welvaart van organisaties en aandeelhouders, is het welzijn van de mensen die er werken in de knel gekomen. Omdat veel mensen al hun energie hebben gegeven, ten koste van zichzelf, is stress een van de belangrijkste oorzaken van ziektes in onze maatschappij. Met verzuimbeheersystemen en Arbo-wetgeving pogen we nu te repareren wat kapot is gegaan: gezond werk, menselijkheid, zorg voor elkaar en plezier in het werk. Wanneer organisaties werken volgens waarden waarin mensen de kern van hun bestaan en welzijn terug vinden, ontstaat balans tussen leven en werken.

Ankers

• Organiseer je eigen ondersteuning
• Zorg voor een goede balans tussen geven en ontvangen.
• Expliciteer en toets de eisen die je aan jezelf en anderen stelt.
• Houd contact met jouw bezieling; waardeer en leef je waarden.
• Wees alert op verwaarloosde gebieden van je leven.
• Leer integreren en helen in plaats van beheersen en verdelen.
• Wees een zorgvuldig accountant van je eigen ‘winst/verlies-rekening’ en die van je organisatie.
• Zorg voor lol en plezier in het werk in plaats van stresspreventieprogramma’s.
• Bespreek met je team wat er nodig is om meer welzijn te creëren.

Kwaliteit

Veel organisaties willen een einde maken aan de bureaucratie. Is de bureaucratie echter niet weer via de achterdeur naar binnen gekomen onder het mom van kwaliteit? Kwaliteit kan alleen vorm krijgen door liefde, zorg en toewijding van alle mensen voor de producten, diensten, processen en mensen. Als kwaliteit bestaat uit het maken van instructies, procedures en handboeken waar iedereen zich aan te houden heeft, dan lijkt kwaliteit meer op ‘kwalikratie’.

Ankers

• Zorg voor een gemeenschappelijke betekenis van het woord kwaliteit.
• Werk aan de kwaliteit van je medewerkers door ze te coachen.
• Geef ze de kans om te leren kwaliteit te verbeteren in plaats van ze erop af te rekenen.
• Creëer een klimaat waarin voortdurend feedback over kwaliteit wordt gegeven en gevraagd.
• Check procedures regelmatig op hun effectiviteit. Dienen ze nog het doel waarvoor ze werden gemaakt?
• Zorg dat mensen in kwaliteitskringen gaan denken in termen van systemen en samenhangen van processen.
• Gebruik dialoog en vaardig discussiëren om de kwaliteit van alle overlegvormen te vergroten.
• Realiseer je dat kwaliteit geen eindtoestand is, maar steeds opnieuw moet worden bewezen.

Creativiteit/ Intuïtie

Veel organisaties leren mensen het gebruik van intuïtie en creativiteit af. De winst van voorspelbaarheid en beheersing lijkt groter dan het verlies aan goede ideeën. Zo blijven we onszelf herhalen in ons denken, handelen en leren. Een lerende organisatie is in staat zich in te leven in haar omgeving en kan zich dus aanpassen èn beïnvloeden, volgen èn creëren. Voor het creëren van nieuwe produkten en diensten en de goede omgeving hiervoor, is het nodig om uit het bestaande iets nieuws te scheppen en zelfs het ondenkbare te fantaseren en te realiseren. Dit kan alleen in een klimaat van vrijheid van denken en experimenteren, waarbij niets te gek is.

Ankers

• Onderzoek de gedachten en gevoelens waardoor je je intuïtie laat wegdrukken.
• Sta open voor intuïtie. Intuïtie is een ontvangende, geen sturende beweging.
• Neem tijd voor stilte.
• Noteer je invallen en deel ze met anderen.
• Wees bereid zaken of problemen vanuit een ander referentiekader te herdefiniëren.
• Probeer meer ideeën te genereren. Stel de kritische toets uit.
• Schep een open, interactief klimaat waardoor verbreding in denken kan ontstaan.
• Realiseer je dat een creatief proces een incubatietijd vereist en ook frustraties kent.
• Gebruik creativiteit en intuïtie ook voor de probleemdiagnose en niet alleen voor de oplossing.
• Laat een multidisciplinair team zich eens buigen over een probleemstelling van je organisatie.

Synergie

De belangrijkste drijfveer voor het creëren van synergie is het aanvullen of wegwerken van onze tekortkomingen. Mensen en organisaties hebben ieder hun eigen kwaliteiten en specialismen. We hebben elkaar nodig omdat we deel uitmaken van een groter geheel en van elkaar afhankelijk zijn voor het leveren van topprestaties. Door de structuur, de mentaliteit en de beloningssystemen in organisaties te richten op samenwerking en het creëren van meerwaarde, kan synergie ontstaan. Als we bereid zijn elkaar aanvullend tegemoet te treden, leggen we een basis voor de co-evolutie van mensen en organisaties.

Ankers

• Wees integer. Ontwikkel een klimaat van vertrouwen, door jouw vertrouwen in anderen te tonen en te laten zien dat jij te vertrouwen bent.
• Beloon samenwerkingsgedrag en bijdragen aan het grotere geheel.
• Gedraag je in samenwerking als partners; laat macht en positie thuis.
• Benoem verantwoordelijkheden in termen van doelen en prioriteiten van de organisatie als geheel.
• Verklein de afstand tussen denken en doen in je organisatie.
• Geef het uitvoerend niveau naast verantwoordelijkheid ook beslissingsbevoegdheden om daadwerkelijk een bijdrage te kunnen leveren.
• Zorg voor terugkoppelingssystemen die ieders bijdrage aan het geheel zichtbaar maken.
• Wees je bewust van eenheid in verscheidenheid.
• Leer van verscheidenheid.

Informatie

Informatie dient een bron te zijn voor ons bewustzijn en handelen. In de praktijk worden we vaak overspoeld door informatie of staan we droog. Informatiestromen ontstaan als informatie interactie wordt tussen vraag en aanbod. Informatie leidt niet vanzelfsprekend tot bewustzijn. Als ‘informatiemakelaars’ kunnen we de goede bronnen selecteren, informatie toegankelijk maken en de juiste vragen stellen. We zullen tijd moeten nemen om te leren reflecteren en analyseren, met het grotere geheel als referentiekader. Pas als informatie tot bewustzijn en tot het juiste handelen leidt, heeft zij haar waarde bewezen.

Ankers

• Bepaal welke informatie je wil uitbreiden, optimaliseren en minimaliseren.
• Zorg dat informatie op alle niveaus in de organisatie beschikbaar en toegankelijk is.
• Toets je informatie op START: Specifiek, Tijdig, Afgestemd, Relevant en Toepasbaar.
• Bedrijf met informatie geen machtspolitiek.
• Stel je actief op in het elkaar en jezelf voorzien van relevante informatie.
• Vraag jezelf steeds af: “Wat moeten anderen weten van hetgeen ik weet?”.
• Zorg voor informatienetwerken om op de hoogte te blijven van relevante trends en ontwikkelingen.

Netwerken

We maken allemaal, binnen en buiten de organisatie, deel uit van netwerken, waarin we elkaars klant en leverancier zijn, omdat we elkaar iets te bieden hebben. Netwerken zijn bedoeld om elkaar te helpen en de leden verder te ontwikkelen. Een goed netwerk kan de basis zijn voor synergie, visie ontwikkeling, creativiteit en uitwisseling van goederen, diensten, inzichten en kennis. Dit kan alleen wanneer we het oude denken over klant-leverancier relaties loslaten. Dit betekent dat het denken over macht, manipulatie, concurrentie en geheimhouding verandert in een op synergie gerichte mentaliteit. De hoop voor de toekomst ligt in kleine eenheden met grote netwerken.

Ankers

• Denk na over wat jij als klant van jouw leveranciers verwacht, en wat jouw klanten van jou als leverancier verwachten.
• Zorg dat je op de hoogte bent van de ontwikkelingen, behoeften en mogelijkheden binnen je netwerk.
• Treed mensen in je netwerk open en integer tegemoet.
• Werk samen met in plaats van voor je netwerkpartners. Gebruik elkaars kwaliteiten om samen te ontwikkelen.
• Informeer in je netwerk naar tevredenheid over de kwaliteit.
• Gebruik je netwerk als voeding voor het ontwikkelen van een lange termijn visie.

Noteer je antwoorden en inzichten van de ankers in je persoonlijke ontwikkelboek.